9月20日海尔在北京推出Casarte卡萨帝高端子品牌，Casarte子品牌所倡导的是一种面向未来的、革命性的生活方式，其产品通过应用尖端网络技术，实现了远程无线操作，消费者可以随时随地控制家中的电器，其目标是全球时尚消费人群。

海尔作为中国民族品牌的代表，创造了很多辉煌的业绩，但是发展了20多年的海尔在进入全球化发展阶段时遇到了“高原期”问题，业绩增长缓慢，利润率极低。现在推出了子品牌“Casarte”进军高端市场，树立高端品牌，从而提升海尔品牌形象，提高利润率。然而，笔者认为品牌并非是一个简单的名字，也并非专门针对该品牌的特殊服务，品牌是有生命的，不是空中楼阁，要有优良的管理、完善的流程、优秀的供应商、国际化视野的人才、符合员工发展的企业文化理念等等作为基础。

因此，品牌能够获得消费者认知，也是多方面的因素决定的，供应链上的各环节都有影响。

海尔的国际化人才

企业国际化首先要有国际化的人才。现在海尔在做国际化，但是其国际化用人方法和联想的国际化方法不同。联想的国际化是将国际化视野的人才引进到企业中，甚至CEO都由具有国际化视野的人来担当，阿梅里奥就接替了杨元庆的位子。而且从戴尔、惠普挖来很多位高管作为联想集团的高管。

我们再来看海尔国际化的人才策略。海尔从张瑞敏到其他各事业部的高管、副总裁均是从海尔内部提拔的（在这里就不挨个题名了），并且跟随海尔走过了十几年的“老兵”。虽然海尔经常请一些管理学、营销学专家给这些老兵授课，而且每周六都会安排给这些高层们培训，但是商场如战场，国际化经验是学不来的，如果能够学的来就不叫做经验了，经验需要真枪实弹的积累，要有运作国际化企业的实践过程。

海尔的企业流程

一个企业要实现国际化，必须有国际化的流程配合。海尔为了适应国际化的需求，对企业进行了流程再造，为企业各部门安装了先进的ERP系统SAP，成为ERP项目实施成功的典范。并确立了海尔的两大流：现金流和信息流，同时制定了五个全球化目标：全球化采购，全球化制造，全球化设计，全球化投资，全球化营销。

然而引进SAP系统，制定了先进的全球化目标并不意味着就能够完成全球化。因为再先进的 ERP系统还是重在执行，如果没有良好的执行，以及不断的完善创新是无法发挥ERP系统的效力，甚至会成为企业的绊脚石。海尔的流程就存在很大的问题，生产线经常因为物料采购延迟导致停产，生产事业部与采购事业部之间矛盾不断；事业部之间壁垒明显，资源无法公用，比如一个部门想借用彩电部门的平板电视做展示，甚至需要经过彩电部门最高负责人签字，这影响了工作效率。类似不合理的流程问题还有很多，这都直接影响到整个集团的工作效率。

没有持续发现并改进流程中存在的细节问题，将无法发挥ERP的优越性能，无法提高企业工作效率，也成为国际化的绊脚石。

海尔的员工

员工是企业发展的关键因素，良好教育背景和优良的员工素质是企业发展的关键。海尔的员工分三类，一类是从农村召集来的外包工，另一类是从青岛、合肥等工厂当地招来的应届毕业中专生，第三类是从大学里招来的应届毕业本科生或者硕士生（现在几乎不再招聘硕士了）。

外包工当然是那些初中或者高中毕业的农村孩子，他们被安排在生产线上安装家电。虽说安装程序不需要技术，但是没有良好的教育背景，他们是否拥有良好的职业道德和素养，能够负责人的安装每个螺丝呢？第二类员工由于具有当地户口，一般会安排在管理部门，这些员工基本都是那些学习成绩不好，没有考上大学的人，可想而知道这帮人的素质和知识水平，他们怎么能够做好基层的管理工作？甚至很多人不会使用 SAP系统，虽然不断的对他们进行培训，但是没有基础知识，培训也无济于事。而最后一类应届毕业的本科生，则和这些中专生们安排在同一个岗位上，因此很多人心里不平衡，工作也是敷衍了事，效率极低。

没有良好的员工队伍，没有优秀的人才，企业无法长足发展。

人力资源

要管理好这些员工，发挥各部门效力，因此要有人力资源部门的良好配合。现代化企业的管理需要人性化，而不是尖刻的制度。人力资源要了解企业的流程，了解员工工作过程中会发生的问题，不能依靠简单的条框框来给员工的业绩打分。海尔将每个员工的业绩都在SAP中显示，考核。但是系统就是系统，存在许多非人性化的东西。仅仅依靠这些生硬的数字去衡量一个人的成绩和发放报酬，这似乎太不合理。因此就造成了很多员工为了达到系统中数据好看，就伪造数据，伪造订单的现象发生。

人力资源无法起到选拔好人才，培训好人才，管理好人才的作用，这和海尔的人才理念“人人是人才，赛马不相马”相左。

供应商

好的产品需要好的供应商，因为只有好的零部件才能装配出好的产品。但是由于家电行业利润越来越低，海尔要求物流采购部门担当降低成本的重任。要降低成本就需要降低供应商零部件价格，供应商也是要利润的，因此大型的供应商无法承受海尔的压价，就采取了逃离。而海尔只好找到一些小型的供应商，这些供应商提供更低的价格，但是产品质量是无法和大型供应商相比的。

听一位给海尔空调供应铜管的企业老板讲，给海尔供货比较好供，因为尺寸各方面要求较低，但是如果给外资空调企业供货要求就很精确，所以成本也高。但是海尔压价严重和押款期也太长，也让很多供应商为难。

国际化的企业，要有国际化的供应商。一味的降低价格，提高利润，而忽视了供应商的资质和零部件的质量，这直接导致产品质量下降。海尔拥有庞大的售后服务队伍，忙碌在大街小巷，格力总裁董明珠曾经表示：“好的产品不需要售后服务，因为你会一直用到空调报废。”

海尔企业文化

国际化的企业要有良好的企业文化，从而将员工凝聚起来，低离职率是优良企业文化的标志。海尔是个注重企业文化的公司，他们有着大量的企业文化口号，集成了一本小册子。

然而企业文化不是口号，不是那一张张贴在海尔大楼墙上的漫画，而是员工的共鸣。海尔员工离职率极高，几乎三年一换，大学本科生毕业进海尔三年之后，80%以上的选择离职。无休止的加班，苛刻的人力资源管理制度，不合理的流程等等这都是企业文化的一部分，也是海尔员工高离职率的主要原因。

没有良好的企业文化来稳定的中层员工队伍，给海尔造成了极大的培训成本和人力成本。这也是海尔国际化的阻力之一。

再回到海尔的子品牌“Casarte”上来。子品牌并不是没有依托的品牌，消费者还是首先要考虑这个品牌是海尔的子品牌。虽然这个子品牌的售价比西门子、三星等高端家电还高，但是消费者是否会接受海尔产品拥有高价？在供应链上一系列问题都没有解决的情况下，海尔产品仍然无法和国际品牌相比，海尔品牌也无法成为真正的国际品牌。“Casarte”就好比是空中楼阁，一阵海风吹来就再也找不到了。但是无论如何，海尔还是中国最成功的品牌之一，是中国人的骄傲，国际化是中国品牌的难题，并非海尔一家的难题。