2000年，千禧之年，世界IT、通讯巨头开始谋划移动互联网时代，产生了一连串连锁反应。在中国，彩电产业里平板显示逐渐取代了CRT技术；手机产业里，智能手机和移动互联PC逐渐替代了低端、不完全的通讯技术，PC产业里，移动计算逐渐替代笨重的台式机。三大产业，在替代危机中几乎全军覆没，只有一个联想相对稳健。

一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期是客观存在，两者都将决定企业的生命周期。而产业周期中一旦出现替代，一大批企业将面临灭顶之灾。

对于中国企业，替代危机早已成为中国企业之大患。只有极少数远见者才能超越时空，超越极限，超越自我，超越替代。京东方就是一例。

替代危机

“对于替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。”京东方科技集团董事长王东升回想起上世纪90年代自己面临的重大抉择时，印象最深的就是自己那时的“凄惶”。

1992年，王东生临危受命于濒临倒闭的北京电子管厂，他如临深渊，备感煎熬于第一次替代危机。1990年后期，他又如履薄冰，惊险一跃于第二次替代危机。

北京电子管厂曾经有过辉煌的历史，根正苗红，始于上世纪50年代苏联援建中国的156个大项目，是中国电子工业老大哥级领头羊。但20年过去，1978年改革开放之后，它与众多的大军工企业一样，产品、技术、设备、厂房、人员严重老化，更重要的是观念老化，逐渐陷入亏损境地。

“这样的企业是不能起死回生的，因为电子管技术早已过时，当时已经是CRT技术的时代。”1992年，35岁的王东升经过“激烈的思想斗争”后受命于危难，技术出身的他清醒地意识到，电子管技术在国际上已是50年代的老皇历了。就连当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟。

必须另起炉灶。从电子管厂的母体中脱胎而出的京东方，从一开始就着手准备转向CRT技术。但替代转型的惨痛曾让王东升心力交瘁，一个大型国有企业此时的家底只剩原有的老厂房，成批成套的大型设备全部变成废铁。更严峻的是，替代危机留下两大沉重包袱，一个是的数万名员工，另一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中，王东升第一次经历了替代危机的可怕。

老电子管的全体员工，在这场替代危机中，没人幸免于难。大部分员工必须承受停工待岗的命运，少部分员工必须自掏腰包押宝于能给自己带来一线生机的京东方。1993年，在王东升带头下，管理层和2000余名职工共同出资650余万元作为种子资金，开始第二次创业。而京东方的征程比白手起家还要艰难，因为它既要迎接技术转型的所有挑战，还要消化替代危机留下的所有苦果。

如果以1997年B股上市为标志，京东方通过国际化合作与合资，完成了成长第一阶段。对于这5年，王东升非常平实地概括为“转型”与“创业”。只有那些二次创业者们心知，那段艰难岁月的痛楚，以至于不愿意苦苦回味，更不愿意撕开伤疤。

居安思危

苦尽甘来。从1998年至2002年的5年间，京东方迎来了稳健成长的第一个黄金期。然而，这5年却是中国彩电行业和PC行业出现拐点的时期。站在战略转折点，王东升苦苦思索：下一个战略制高点。

在向CRT技术转型中，王东升就已意识到，这项成熟技术难以突破的极限，无法持续升级的技术必然被替代。也许第一次替代危机给王东升留下的痛苦烙印太深刻，他对技术替代格外敏感。

今天看来，京东方在液晶显示领域的领先地位，让业内人士不能不佩服王东升超前的敏锐。但从敏感到敏锐，抉择的过程是痛苦的，绝不仅仅是苦苦探索技术方向，更有目标与能力之间差距的焦虑与煎熬。从时间点上推算，这种洞察力久经时间考验和市场磨砺。

2001年，联想首次推出液晶显示电脑，2002年至2003年液晶电脑从高端进入主流市场。从2003年开始，中国的笔记本市场开始启动。2004年是中国“平板电视元年”。

而就在2003年，京东方宣布以3.8亿美元并购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务，迅速切入TFT产业链核心环节，从源头获得了现代的TFT-LCD全面知识产权与技术研发力量，以及全球市场营销网络，一举成为世界排行第九位的液晶面板厂商。同年，京东方斥资10.5亿港元收购了香港冠捷科技约26.36%的股份，一举控股了这个全球排名第二位的显示器供应商。

在TFT技术替代CRT技术的市场临界点上，京东方精确切入。对于当时净资产不过20多亿元的京东方而言，一年之内投入近40亿元打造全新的TFT产业，在外人看来是“企业家的胆略与魄力”，但看明白王东升战略抉择过程，此举胸有成竹且心中有数，绝非孤注一掷的大赌，也非蛇吞象的扩张冲动。

以2003年大举进军TFT为坐标点。由此上溯，从1998年开始，京东方将企业资源开始集中于TFT显示技术，直到大举并购这5年间，有一系列明显举措可以清晰看出这一战略方向。再由此上溯3年，王东升成立研究项目组，开始考察当时显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT和LED。王东升在1997年的一次谈话中明确肯定：“TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术，在今后十年内将居于显示技术中心地位，并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。”

1997年的断言在10年内应验。历时3年的研究，看清未来10年的方向与趋势；历时5年的能力准备，毕其功于一役的精确切入；再历时5年的坚忍努力，奠定行业领先地位。前后13年，8年的准备和积累而蓄势爆发，5年的奋斗和磨砺而成就领先。这种看准了做到底的定力，源于京东方创业期就曾确立的“专心、专注、专业”的企业精神。

更令人惊叹的是，从1993年京东方开始创立，选择CRT技术为切入替代过时的电子管技术，此时正是中国彩电工业的CRT技术的朝阳时期，1997年才进入如日中天的巅峰状态。而王东升仅在选择中国市场主流的新技术2年后， 就开始关注下一代新技术。王东升承认这是第一次替代危机留下的后遗症：“我在做京东方第一天起就下定决心，不能再让企业在替代危机来临时茫然无措乃至等死。”